Indėlio ir atlygio pusiausvyra

Motyvuoti žmonės dirba geriau, o geriau dirbantys didina organizacijos kokybę, efektyvumą, rezultatyvumą, unikalumą, stabilumą ir t.t. Jei žmonės, dirb­dami organizacijoje, iš visų jėgų stengiasi, tai neabejotinai rodo, kad jie yra motyvuoti ir patenkinti savo darbu. Todėl motyvaci­ja svarbi siekiant teisingo atlygio ir darbuotojo pasitenkinimo. Pasak D. Daley šis pasitenki­nimas, tai ryškus indikatorius, kad organizacija yra pasiekusi darbuotojų indėlio į darbą ir teisingo atlygio pusiausvyrą (Daley, 1986, p. 133).

Jeigu darbuotojai mano, kad jų indėlio į darbą ir atlygio pusiausvyra yra pažeista, kyla įtampa, kuri yra motyvacijos stokos priežastimi. Motyvacijos teisingumo pavyzdžiu laikomas Lawler — Porter modelis, kuris analizuoja darbuotojų indėlio į darbą ir teisingo atlygio elementus. Šiame modelyje išskiriami penki kintamieji: pastangos, suvokimas, gauti rezultatai, atlygis, pasitenkinimo lygis. Anot E. F. Lawlerio ir L. M. Porterio, siekiant rezultatyvumo yra ypatingai svarbu pastaruosius kintamuosius sujungti į kompleksinę visumą. Modelio pagrindinė užduotis ta, kad darbuotojo pastangų lygis priklauso nuo atlygio vertės ir to, kiek žmogus tiki, kad pastangos ir galimas atlygis susiję. Pasiektas rezultatas gali suteikti vidinius ir išorinius atlygius, kurie atitinkamai būtų įvardinami pasitenkinimo jausmu, atlikus darbą, kompetentingumo jausmu, savigarba, vadovo pagyrimu, premija, pakilimu karjeros laiptais ir t.t. (Lawler, Porter, 1982, p. 47).

Vidiniai at­lygiai — tai tokie atlygiai, kurie motyvuoja individą iš vidaus. Išorinius atlygius kontroliuoja išorinės jėgos. E. F. Lawlerio ir L. M. Porterio nuomone, vidiniai atlygiai yra labiau susiję su motyvacija nei išoriniai, nes jie nepriklauso nuo kitų asmenų. Tai sukuria organizacijai keblumų, nes ji gali kontroliuo­ti tik atlygius vadinamus išoriniais. Negana to, šie autoriai teigia, kad iš tiesų organizacijos iki galo nekontroliuoja net ir šių atlygių.

D. Riley (1993) atkreipia dėmesį į tai, kad darbuotojas gali vertin­ti visus atlygius kaip vidinius. Pavyzdžiui, negalėdamas pats sau suteikti pi­niginio atlyginimo ar valdžios, jis gali nuspręsti, kad šie daly­kai jam nėra labai svarbūs. Taigi organizacijos, bandančios motyvuoti darbuotoją tik šiais veiksniais, pastangos gali nueiti niekais.

Analizuojant indėlio ir atlygio pusiausvyrą matome, kad skirtingi žmonės vertina skirtingus dalykus arba verti­na tuos pačius dalykus skirtingai, todėl tas pats darbuotojas tą patį dalyką gali vertinti skirtingai ir įvairiais savo gyvenimo laikotarpiais. Tai reiškia, kad nė vienas motyvacijos būdas nebus tinkamas visiems dar­buotojams, ir net kiekvienam darbuotojui jis turės skirtingą poveikį įvairiais laikotarpiais. Vadinasi, norėdama motyvuoti kiekvieną darbuotoją, organizacija turi sukurti kiekvienam individualų motyvacijos paketą, at­sižvelgiant į tai, ką tas darbuotojas labiausiai vertina šiuo metu. Todėl galima nustatyti motyvacijos šaltinius, tin­kančius daugumai individų daugumoje organizacijų daugumoje jų kar­jeros etapų.

D. Riley nurodo penkis pagrindinius motyvacijos šaltinius. Tai ben­drieji socialiniai motyvatoriai, organizacijos tikslai, darbo turinys, dar­bo sąlygos ir pinigai (Riley, 1993, p. 218).

Bendrieji socialiniai motyvatoriai. Kai kurie žmonės dirba daug ir ge­rai todėl, kad jaučia pareigą. Galima teigti, kad tai socializacijos proce­so pasekmė, kai vaikui nuo mažens įteigiama, jog kiekvieno pareiga da­ryti viską kuo geriau. Su šiais bendraisiais socialiniais motyvatoriais su­sijęs atlygis — tai asmeninis pasitenkinimas, kylantis iš atliktos parei­gos jausmo. E. F. Lawlerio ir L. M. Porterio klasifikacijoje šis pasitenkinimas ir yra vidinis atlygis, todėl organizacijoms nelengva jį naudoti motyvacijai. Jos tegali naudotis jo egzistavimu.

Organizacijos tikslai. Darbuotojai, atsidavę tam tik­riems tikslams, kurie sutampa su jų organizacijos tikslais, jausis labai motyvuoti, indėlio ir atlygio pusiausvyra bus subalansuota. Tačiau daugumai darbuotojų organizacijos tikslai nėra stiprūs motyvatoriai, nes dažnai organizacijos tikslai yra neaiš­kūs, sunkiai apibrėžiami ir net diskutuotini. Todėl tikslai, kuriuos sunku apibrėžti, negali stipriai motyvuoti organizacijos darbuotojų. Kitas sunkumas, susijęs su organizacijos tikslų naudojimu motyvacijai, yra tas, kad beveik vi­sose organizacijose dirba tik iš dalies jų tikslams atsidavę žmonės. Vargu ar galima tikėtis, kad, pvz., aplinkos apsaugos tarnybo­je dirbančiai sekretorei ar programuotojui labai svarbi tos tarnybos mi­sija — bandymas apsaugoti aplinką nuo užterštumo.

Darbo turinys. Daugumai darbuotojų darbo turinys yra vienas svarbiausių motyvatorių. Pasi­tenkinimas darbu stiprus motyvatorius. Be to, vargu ar rastume kitą motyvacijos šaltinį, kurį organizacijai būtų taip sunku kontroliuoti. Su šiuo šalti­niu susiję atlygiai yra aiškiai vidiniai. Niekas kitas geriau už patį indi­vidą nežino, kas jam patinka darbe, ir ar jo atliekamam darbui tai bū­dinga. Be abejo, ne visi žmonės randa patinkamą darbą, tačiau nema­žai daliai tai pavyksta, o tai reiškia, kad darbo turinys gali veikti kaip stiprus motyvatorius indėlio ir atlygio atžvilgiu.

D. Riley (1993) teigia, kad darbo turinys kaip motyvacijos šalti­nis nėra visiškai nepavaldus organizacijai. Kai kuriuos darbus galima reorganizuoti, pašalinus darbuotojo nepageidaujamus elementus ir įtraukus į jo pasitenkinimą sustiprinančių elementų. Darbo turinys gali būti galinga motyvacijos priemonė, tačiau yra du su ja susiję keblumai. Pirma, yra tokių darbų, kurie vargu ar gali sukelti kam nors pasitenkinimą. Pavyzdžiui, šiukšlių išvežimas. Motyvuoti tokį dar­bą atliekančius žmones nelengva. Antra problema, kai darbuotojai mėgstantys savo darbą nori jį atlikti jiems įprastais būdais, kurie gali tapti nebepriimtini organizacijai dėl neefektyvaus ir neatsakingo vadovybės elgesio (Riley, 1993, p. 218).

Darbo sąlygos. D. Riley (1993) indėlio ir atlygio atžvilgiu išskiria tris darbo sąlygų kategorijas. Pirmajai priklauso fizinė ir psichologinė aplinka, antra­jai — įvairios lengvatos ir parama darbuotojams, trečiajai — darbuotojų autonomijos laipsnis (Riley, 1993, p. 197). Akivaizdu, kad darbo sąlygos priklauso prie išorinių motyvatorių, nes jos gali kontroliuoti organizaciją. Įvairių lengvatų ir fizinių bei psichologinių darbo sąlygų svarbą motyvuojant darbuotojus akivaizdi. Ypač svarbios pastarosios, ir organizacija dažnai gali jas kontroliuoti. Pakeisti psichologines sąlygas sunku, nes gali tekti keisti žmonių požiūrį ir elgseną.

Analizuojant autonomiją matome, kad dauguma žmonių nori turėti laisvės ir nepriklausomybės. Pasak D. Daley (1986), visiems patinka dalyvauti valdymo sprendimų, susijusių su jų darbu, priėmime. Kai kuriems žmonėms tai svarbiausia darbo sąlyga. Autonomijos svarbą darbuotojų motyvacijai pažymi ir „y“ teorijos kūrėjas McGregoras, pasak kurio, fizinis ir protinis darbas yra toks pat natūralus kaip žaidimas ar poilsis, todėl darbuotojai siekia atsakomybės ir realizuoja save, siekdami tikslų, kuriems jie yra atsidavę. Užtai, suteikus darbuotojams daugiau autonomijos, laisvės ir galimybės kontroliuoti save, galima juos paskatinti geriau panaudoti savo intelektua­linius sugebėjimus ir padidinti indėlį į organizacijos veiklą (Daley, 1986, p. 134).

Pinigai. Piniginis atlygis, tai vienas svarbiausių motyvavimo sistemos elementų nuo kuriuo prasideda darbuotojų indėlio į darbą matavimas. Kiekvienas dirbantis žmogus piniginį atlygį kaip motyvacijos būdą suvokia skirtingai, tačiau svarbiausia, kad atlygis būtų teisingas, kad darbuotojas jaustųsi, jog už atliktą darbą atlyginta pagal nuopelnus. Kai darbuotojas supranta, jog už darbą atsiskaitoma neteisingai ar nesąžiningai, pajunta nuoskaudą, o ji pasireiškia indėlio skirto darbui sumažėjimu ir net sustiprėjusiomis mintimis apie tai, kad reikia keisti darbą.

Taigi, paprastai žmonės dirba tikėdamiesi piniginio užmokesčio, tikisi, kad tas užmokestis deramai atlygins už atliekamą darbą, ir kad kiekvienais metais jis didės. Dauguma organizacijų ir vadovaujasi šia prielaida, kad pavykus susieti minėtus lūkesčius su geru darbu, pinigai gali tapti vienu svarbiausių motyvuojančių veiksnių. Tai stiprus motyvatorius, todėl darbuotojui svarbūs ir atlyginimo pakėlimas, ir jo gaunamo atlyginimo dydis. Pasak D. Riley (1993), daugumai dar­buotojų yra svarbesnis antrasis, nes pagal tai jie sprendžia, ar jiems deramai atlyginama už atliktą darbą ir ar išlaikyta indėlio ir atlygio pusiausvyra (Riley, 1993, p. 109).

Taigi, atskleidus šiuos motyvacijos šaltinius, kuriais remiantis galima palaikyti tinkamą darbuotojų indėlio į darbą ir teisingo atlygio pusiausvyrą galima teigti, kad organizacija gali veikti darbuotojų pastangas gerai atlikti darbą ir jas kontroliuoti. Taikydamos šiuos motyvacijos būdus, jos gali padidinti savo efektyvumo nuostatas. Tačiau būtina įvertinti ir subjektyvaus darbuotojo požiūrio, individualios reakcijos į motyvus, kuriais siekiama skatinti vienokį ar kitokį jo indėlį. Iš to, kokia reikšmė teikiama motyvavimui, kokios motyvavimo priemonės naudojamos, parodo pačios organizacijos lygį. Taip pat būtina žinoti, kad darbuotojas, įvertinęs galimus savo elgesio variantus, paprastai renkasi trumpiausią kelią norimam rezultatui pasiekti. Šiuo atveju vieno ar kelių motyvų stiprumas lemia siekiamo rezultato aktualumo laipsnį — kuo svarbesnis rezultatas, tuo didesnis darbuotojo indėlis, tuo didesnis turi būti ir atlygis.

Šios aplinkybės rodo, kad organizacijos atlygių normatyvinė bazė turi būti sutvarkyta taip, kad atlyginimas visiškai atitiktų darbą. Darbo atlikimo vertinimas yra labai svarbus atlygio veiksnys ir turi konkrečius tikslus. Tai parodyta 1.1. paveiksle.

darbo ivertinimas

Siekiant maksimalaus darbuotojo indėlio į darbą ir visapusiško jo intelektualinių sugebėjimų panaudojimo, būtina vadovautis lentelėje pateiktais B Martinkaus (2003) darbo vertinimo struktūros elementais. Tinkamas šių elementų naudojimas padeda palaikyti darbuotojų indėlio į darbą ir teisingo atlygio pusiausvyrą. Darbuotojus reikia motyvuoti dėl daugelio tikslų. Kiekvienas dirbantis žmogus turi pajusti, kad jis turi lygias darbo galimybes su kolegomis ir savo pastangų dėka gali tapti pranašesnis. Vadovas savo pavaldinių darbą turi vertinti atsižvelgdamas į darbo atlikimą, atlikimo rezultatus ir pasiektus tikslus, o kad šis vertinimas būtų teisingas, reikalingi vertinimo kriterijai, kurie padėtų išanalizuoti atliktą darbą, kad už jį būtų teisingai atlyginta. Šios aplinkybės verčia vadovus gerai išmanyti motyvavimo principus, dėsningumus ir taisykles, būtina žinoti kokie stimulai veikia darbuotojo elgesį siekiant jo indėlio.

Darbuotojai, dirbdami darbą, nuolat lygina savo indėlį į veiklą ir atlygio skirtumus su kolegomis. Todėl kiekvienam individui labai svarbus poreikis gauti ekvivalentinį atlygį už savo darbą. Neteisybė šioje srityje, pvz., vienas vadybininkas, pardavęs įmonės paslaugų per mėnesį už 10000 €, gauna tokį pat ar mažesnį atlygį už kitą darbuotoją, kuris pardavė įmonės paslaugų už 5000  e per tą patį laikotarpį, gali neigiamai paveikti darbuotojo norą stengtis.

Teisingumo teorija prasidėjo nuo idėjos, kad darbuotojai turi gauti atlygį, proporcingą įdėtoms pastangoms, toks atlygis yra pakankamas motyvatorius dirbti. Teisingumo teorija teigia, kad darbuotojai įvertina tai, ką jie įdeda į konkrečią darbo situaciją (indėlį), ir tai, ką gauna (atlygį), o vėliau lygina savo indėlio ir atlygio santykį su atitinkamų kolegų indėlio ir atlygio santykiu. Teisingumas egzistuoja tuomet, kai indėlio ir atlygio santykis yra toks pat kaip ir kolegų. Jei nėra šio santykio lygybės, darbuotojai mano, kad jiems per mažai atlyginama ir egzistuoja nelygybė. Todėl svarbus tampa analogas, kurį palyginimui pasirenka darbuotojas. Analogai pagal S. P. Robbins (2003) skirstomi į tris grupes: „kiti“ (tai panašų darbą dirbantys kolegos toje pačioje organizacijoje), „sistema“ (ji apima organizacijoje vykdomą atlyginimų politiką ir sistemos administravimą) ir „aš“ (indėlio ir atlygio santykis, kuris kiekvienam žmogui yra unikalus). Šių analogų pasirinkimas lyginimui priklauso nuo turimos apie juos informacijos ir įsivaizduojamų jų panašumų (Robbins, 2003, p. 21).

Teisingumo nėra, kai tarp atlygio ir indėlio normos nėra pusiausvyros. Anot B. R. Jewell (2002), suvokta neteisybė pasireiškia vidine įtampa ir siekiu savą indėlio ir atlygio normą palyginti su kitų normomis. Todėl darbuotojas visuomet sieks atkurti subjektyvią indėlio ir atlygio pusiausvyrą (Jewell, 2002, p. 331).

Įžvelgę neteisybę darbuotojai gali iškreipti savo ir kitų indėlius bei atlygius, elgtis taip, kad paskatintų kitus keisti arba pakeistų savo indėlių ir atlygių santykį ar net išeiti iš darbo. S. P. Robbins (2003) teigia: „Kai žmonės mano, kad jų indėlio ir atlygio pusiausvyra yra pažeista, lyginant su kitais darbuotojais, formuojasi įtempti santykiai, gresia neramumas. Ši situacija organizacijai žalinga, nes žmonės visuomet sieks to, kas jiems atrodo teisinga“ (Robbins, 2003, p 59).

Apibendrinant darbuotojų indėlio į darbą ir teisingo atlygio pusiausvyrą daroma išvada, kad organizacija tinkamai vadovaudamasi išdėstytais motyvacijos principais ir skirdama paknakamai dėmesio motyvavimo sistemos kūrimui, gali veikti ir kontroliuoti darbuotojų pastangas gerai atlikti darbą. Todėl bet koks neteisingumas indėlio ir atlygio pusiausvyroje sukelia įtampą ir kuo ji labiau jaučiama, tuo darbuotojas mažiau dėmesio skiria darbui. Tuomet jo dėmesys ir pastangos pasiskirsto asmeninio indėlio ir atlyginimo proporcijų subalansavimui. Susiklosčius tokiai situacijai darbuotojai ima siekti teisingumo, sumažėja jų energija skirta darbui, gali stipriai nukristi produktyvumas ir pablogėti organizacijos veikla. Todėl labai svarbu, kad vadovo sprendimai būtų teisingi, tuomet ir motyvacija bus stipri. Vadovai turi stengtis motyvaciją sieti su atlygiu, t.y. moty­vuoti darbuotojus ką nors daryti todėl, kad jie tikisi už tai gauti tai, ką jie vertina. Todėl vadovams siūloma žinoti, ką organizacijoje dirbantys žmonės vertina, jie privalo užtikrinti, kad darbuotojai gaus atlygį jei dirbs gerai, ir negaus, jei dirbs blogai. Vadovas privalo aiškiai nustatyti darbuotojų atlygį pagal jo indėlį. Darbuotojų vertinimas, pagal kurį jie lygina įdėtas asmenines pastangas ir už tai gautą atlygį, turi būti paremtas nuolat  kintančia indėlio ir atlygio pusiausvyra. Pagal šį požiūrį, darbuotojas veiks našiai ir nejaus disbalanso tarp savo pastangų ir jų įvertinimo.